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Business E-volution - Veränderungsprozesse

Veränderungsprozesse planen, gestalten und durchführen

Vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand

Einführung
Warum sind eigentlich Veränderungsprozesse so schwierig zu planen und umzusetzen? Es ist doch ganz einfach. Bereiten Sie sich auf die Zukunft vor. Entwickeln Sie Ihre Kultur weiter. Halten Sie Kontakt mit Ihren Kunden. Entwickeln Sie eine klare Strategie. Verfolgen Sie konsequent Ihre Ziele. Richten Sie Ihre Mitarbeiter auf diese Ziele aus. Passen Sie Ihre Geschäftsprozesse an. Verbessern Sie die Leistung Ihrer Organisation. Klar? Ja, aber ... - jeder, der einmal praktisch versucht hat, eine Organisation zu verändern, weiß, dass es so einfach nicht geht.

Veränderungsprozesse zu planen, zu gestalten und praktisch durchzuführen ist eine kontinuierliche Herausforderung an alle Führungskräfte im Unternehmen. Diesen Themenbereich in ein paar Absätzen abschließend behandeln zu wollen, wäre sicherlich vermessen. Aber es gibt durchaus einige wesentliche und entscheidende Hilfestellungen zur erfolgreichen Implementierung von Veränderungsprozessen, die sich in kurzer Form darstellen lassen. Das ist die Zielsetzung der folgenden Ausführungen.

Warum laufen manche Veränderungsprozesse von Anfang an schief?
Veränderungsprozesse bestehen aus vielfältigen und komplexen Vorgänge auf allen Ebenen einer Organisation. Und ebenso zahlreich sind auch die Ursachen für das Scheitern einer erfolgreichen Transformation. Nehmen wir einfach einmal folgenden - natürlich rein theoretischen - Fall:
Die Führungsspitze beschließt, die Organisation ihres Unternehmens neu zu strukturieren(?).

Veränderungen werden zunächst einmal geheim im kleinen Kreis betrieben. Schließlich scheuen ja alle Veränderungen. Also bloß nichts an die Mitarbeiter verlauten lassen, damit sich nicht sofort Widerstand regt. Daraus resultiert als logische Folge eine Verschwörungspolitik und Geheimdiplomatie von Seiten der beteiligten Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern aber letztlich auch untereinander. Lieblingsideen werden heimlich (als „hidden agenda“) verfolgt, aber auf gar keinen Fall offen vorgetragen. Jeder versucht seine heimlichen Wünsche zu erfüllen, indem er vorgibt, am Gesamtziel mitzuarbeiten.

Dass in einer solchen Situation eine klare Vision nicht zustande kommt oder bestenfalls scheinheilig aufgebaut wird, ist klar. Dabei bleiben die grundlegenden Gedanken entsprechend unklar. Eine konkrete und detaillierte Zielsetzung wird durch einigermaßen diffuse Vorgaben ersetzt.

Wenn die Vision und die Ziele verschwommen sind, können beide natürlich auch nicht gut kommuniziert werden. Also lässt man dies am besten gleich und konzentriert sich nur auf die „Hard Facts“. Da hat man schließlich etwas in der Hand. Und damit ist natürlich auch von vornherein der Erfolg des Projektes bestimmt: Die Zahlen müssen herhalten. Efficiency-Fetischismus ist die Folge. Das führt aber in der Tendenz auch zu kurzfristigem Aktionismus statt langfristigen Veränderungsstrategien. Ganz auf die Schnelle wird jetzt mehr oder wenig schlampig ein Projektteam zusammengestiefelt, denn schließlich soll die Sache ins Rollen kommen. Dass dabei eine gezielte Steuerung des Veränderungsprozesses nur noch zur Farce wird, nimmt man billigend in Kauf. Sollen „die Jungs“ (des Projektteams) doch selber zusehen, wie sie das geregelt kriegen.

Nachdem nunmehr alles „klar“ ist, findet - zumindest aus Mitarbeitersicht - der Kaltstart in Form eines Bombenwurfs statt. Es beginnt das „high-pressure-selling“ vorgerührter und pfannenfertiger Konzepte. Die vorhandene Veränderungsenergie innerhalb der Organisation wird dabei natürlich nicht genutzt. Der Veränderungsprozess wird schließlich nicht dort in Gang gebracht, wo ein Wunsch nach Veränderung besteht. Die Mitarbeiter, die an einer Veränderung interessiert sind, werden nicht oder unzureichend beteiligt, sondern zu folgsamen Widerkäuern degradiert. Konflikte vermeidet man am besten von vornherein, indem man jeglichen Widerstand bricht - nach der Methode „friss oder stirb“. Schließlich muss der „Fahrplan“ eingehalten werden.

Das Ergebnis ist dementsprechend. Faktische Veränderungen finden kaum statt, lediglich verbale Veränderungen und neubeschriebene Papierberge sind das Ergebnis. Selbstverständlich werden damit auch alle bestehenden Machtstrukturen beibehalten. Sonst wüsste ja gar keiner mehr, woran er sich halten soll.

Eines jedoch wurde „erfolgreich“ verändert - die Unternehmenskultur. Es lebe der Wandel!

Wenn wir uns ansehen, was mit der Produktivität der Organisation während dieses Prozesses passiert, ergibt sich ungefähr folgendes Bild:

(Schaubild nach Czichos, R.)

Die wesentlichen „Mis-Managementleistungen“ in diesem Zusammenhang sind:
  • Die Komplexität wird übersehen oder nicht ernst genommen.
  • „Geheiligte“ Werte und Normen werden verletzt.
  • Die Mitarbeiter werden zu wenig beteiligt und vor allem als Feind betrachtet.
  • Die Führungskräfte und Mitarbeiter werden nicht entsprechend ausgebildet.
  • Die vielen kleinen und großen psychologischen Probleme und Widerstände werden übersehen.
  • Es wird zu schnell vorgegangen, um schnell sichtbare Ergebnisse vorweisen zu können.
  • Es herrschen althergebrachte Theorien und Anschauungen über Mitarbeitermotivation und -werte vor.
Sie denken, das sei übertrieben? Bei unserer langjährigen Tätigkeit als Berater haben wir die Erfahrung gemacht, dass die raue Wirklichkeit in vielen Unternehmen mehr oder weniger so aussieht. Aber es ist nicht überall so. Denn viele Führungskräfte haben inzwischen erkannt, dass es so nicht funktioniert - und deshalb lesen Sie ja schließlich auch diesen Beitrag!
Worin liegt das Grundproblem?
Nicht Zahlen, Strukturen oder Maschinen (Technologie) verändern Unternehmen, sondern Menschen. Es sind immer Menschen, die etwas Neues hervorbringen, die etwas vollbringen. Es ist das Engagement der Mitarbeiter, ihre praktische Erfahrung und ihr kreatives Potential. Das Unternehmen ist ein lebender Organismus - keine Maschine. Veränderungen vollziehen sich daher nach den Gesetzen der Evolution, der Biologie, der Psychologie - nicht der Mechanik.

Das heißt aber auch, dass unsere Möglichkeiten, Veränderungsprozesse bis ins letzte Detail zu planen, äußerst begrenzt sind. Aber vielleicht ist dies auch gar nicht notwendig. Denn dort wo Beherrschbarkeit abnimmt, kann an Ihre Stelle eine andere Größe treten - die gemeinsame Orientierung. Oder anders gesagt: „change follows culture“ - Wandel, Veränderung folgt immer der Kultur. Die Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Transformation ist damit das gemeinsame, beziehungsweise gemeinsam ausgerichtete Denken und Empfinden aller Beteiligten.

Auf welchen Ebenen laufen also erfolgreiche Veränderungsprozesse ab?
Im Rahmen jedes wirklichen Veränderungsprozesses müssen alle wesentlichen Elemente einer Organisation mit einbezogen werden: Kultur, Werte, Visionen, Ziele, Strategien, Mitarbeiter, Kompetenzen, Systeme, Strukturen und Geschäftsprozesse. Eine Transformation, die sich nur auf einen Teil dieser Elemente bezieht, hat von vornherein wenig Chancen, eine nachhaltige und erfolgreiche Veränderung zu bewirken. 

Dies verlangt aber, dass im Rahmen des Veränderungsprozesses konsequent alle drei möglichen Ebenen der Veränderung gleichermaßen berücksichtigt und aktiv mit einbezogen werden müssen: die rationale Ebene, die emotionale Ebene und die faktische Ebene. Was hier Not tut, ist ein ganzheitlicher Ansatz, der es schafft, dies drei Ebenen zielgerichtet zu integrieren. Dies wird schnell deutlich, wenn wir uns im folgenden mit den wichtigen Phasen, Elementen und Trägern des Veränderungsprozesses auseinandersetzen.

Wie sehen die Phasen wirkungsvoller und nachhaltiger Veränderungsprozesse aus?
Jeder Veränderungsprozess umfasst drei grundlegende Phasen:
  • Konzept, 
  • Realisierung und 
  • Optimierung. 
Leider können wir in der Praxis häufig ein Denken feststellen, dass davon ausgeht, dass mit der erfolgreichen Entwicklung eines Konzeptes die wesentliche Arbeit getan sei. Dem ist nicht so. Auch wenn der Konzeptteil einen großen Part bei der erfolgreichen Durchführung ausmacht und wir alle lieber am grünen Tisch Konzepte entwickeln, als diese mühsam umzusetzen, gilt doch immer das Primat des Transfers: „Was nicht tatsächlich und nachhaltig in die Praxis implementiert wurde, kann man getrost vergessen!“

Die Phasen eines sinnvollen Veränderungsprozesses könnten beispielsweise folgendermaßen charakterisiert sein:

Konzept

Ideenentwicklung, Vorüberlegungen
Die meisten Veränderungsprozesse beginnen damit, dass entweder ein Problem neu auftritt, ein bestehendes immer bedeutender wird oder auch damit, dass man einfach darüber nachdenkt, ob man etwas bestimmtes nicht besser, einfacher, schneller, leichter etc. machen kann. Entscheidend für diese erste Phase eines Veränderungsprozesses ist, dass hier der Horizont geöffnet wird und eine tatsächliche Suche nach sinnvollen Lösungen beginnen kann. Allzu häufig ist dies nämlich der Moment, in dem die Gelegenheit gesehen wird, eine - sei es auch nur im Kopf - vorgefertigte Lösung endlich einmal umzusetzen. Diese Einschränkung der Optionen macht die erfolgreiche Weiterführung eines nachhaltigen Veränderungsprozesses bereits in diesem Stadium fast unmöglich.
Gezielte Beschaffung von Informationen und die Suche nach Möglichkeiten / Alternativen (Sondierung)
Gerade in der Sondierungsphase ist es wichtig, die richtigen Leute einzubeziehen, sowohl intern als auch extern, die unvoreingenommen und unvorbelastet Informationen beisteuern und Ideen und Anregungen geben können. Oberstes Ziel dieser Phase ist es, ein umfassendes und detailliertes Bild der vorhandenen Möglichkeiten zu erhalten, das frei von Wertungen ist.
Ausarbeiten der Projektgrundlagen (Projektkonzeption)
Macht ein Veränderungsprojekt auf den ersten Blick und unter Berücksichtigung aller bisher eingeholten Informationen Sinn, dann ist jetzt der Zeitpunkt gekommen, eine Projektkonzeption zu erstellen, die allen Beteiligten als Orientierungsrahmen dient. Entscheidend dabei ist, dass alle Punkte sorgfältig diskutiert und detailliert ausgearbeitet werden. Von Anfang an muss bei den Beteiligten ein klares und eindeutiges Bild vorhanden sein, das keine Missverständnisse aufkommen lässt. Die Projektkonzeption ist jedoch nicht ultimativ zu sehen. Sie wird im Laufe des Veränderungsprozesses immer wieder neu überprüft und angepasst werden. Die Anforderungen bleiben jedoch die gleichen.
Kommunikationskonzept
Der Erfolg eines Veränderungsprozesses hängt entscheidend von der frühzeitigen und umfassenden Information und Kommunikation ab. Nur so können aus betroffenen tatsächlich am Prozess aktiv beteiligte Mitarbeiter werden. Informations- und Kommunikationsflüsse dürfen jedoch nicht allein nach dem Zufallsprinzip ablaufen, sondern nach einem klaren Konzept gestaltet werden.
Datenerhebung
Zwei wesentliche Faktoren sind bei der Erhebung der Daten und der Beschaffung aller notwendigen Informationen ausschlaggebend. 

Erste Voraussetzung ist die Bereitschaft aller Beteiligten, offen und frei möglichst viele und wichtige Informationen zu geben. Auch aus diesem Grund ist die umfassende Information noch vor Festlegung eines klaren Aktionsplans ein Muss für die erfolgreiche Durchführung. Wenn die Mitarbeiter es nicht für sinnvoll halten, etwas zu ändern, werden sie kaum kritische Informationen zurückgeben. Und wenn sie nicht vom möglichen Erfolg eines Veränderungsprozesses überzeugt sind, werden sie sich kaum bemühen, aktiv Probleme aufzudecken und Schwachstellen zu finden. 

Der zweite kritische Faktor ist die Art der Fragestellung. Jeder gute Verkäufer weiß, dass man durch Fragen den Gesprächspartner hervorragend in eine gewünschte Richtung führen kann. Soll eine umfassende und möglichst realistische Datenbasis erzielt werden, muss die Art der Fragestellung sehr genau beachtet werden.

Datenfeedback

Daten zu gewinnen allein reicht nicht. Eine offene und aktive Informations- und Kommunikationsgestaltung verlangt auch, dass die Befragten über die gewonnenen Daten Feedback erhalten, also selbst auch die Ergebnisse kennen und sich somit ein eigenes Bild machen können.

Analyse und Diagnose

Auch hier gilt es wieder die Ergebnisse der Datenanalyse nicht aufgrund von favorisierten Lieblingskonzepten umzudeuten („Trau nie einer Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast.“). Die Erstellung einer qualifizierten und erfolgversprechenden Diagnose verlangt ein Vorgehen, das frei von Hierarchiezwängen und innerbetrieblichen Machtspielen im konstruktiven Dialog erfolgt. Die aufgrund der Datenanalyse gewonnene Diagnose bietet nun den Rahmen für mögliche Lösungskonzepte und ihre Beurteilung.

Konzeptentwicklung und Maßnahmenplanung

Eine qualitativ gute Diagnose führt sehr schnell zu einer entsprechend qualifizierten Bewertung möglicher Lösungsansätze. Häufig entsteht auch im Rahmen der Datenerhebung noch zusätzlich eine Vielzahl von Ideen und Vorschlägen. Die Qualität eines Konzeptes darf sich jedoch nicht nur an der zugrunde liegenden Lösung auf dem Papier orientieren. Jede Lösung kann nur so gut sein, wie sich aufgrund der gegebenen Situation umsetzen lässt. „Papieroptimale“ Konzepte scheitern häufig im Rahmen der praktischen Umsetzung an den unterschiedlichsten Rahmenfaktoren, Interessensgegensätzen und gegenläufigen Kräften. Hier gilt ganz besonders das Primat des Transfers: Was sich nicht tatsächlich umsetzen lässt, verdient nicht die geringste Würdigung. 

Die aus dem Konzept resultierende Maßnahmenplanung muss von Anfang an so konzipiert sein, dass sie neben den direkt resultierenden Veränderungen auch alle notwendigen Begleitmaßnahmen mit einschließt - von der internen „Werbemaßnahme“ bis zur notwendigen Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern. Dass auch dieses Konzept wieder im Rahmen einer offenen und aktiven Kommunikation allen Betroffenen zugänglich gemacht und mit diesen diskutiert wird, muss wohl kaum noch erwähnt werden.

Vorentscheidung

Erst aufgrund eines solchermaßen detaillierten Konzeptes und einer entsprechend umfangreichen Maßnahmenplanung kann jetzt eine sinnvolle Vorentscheidung für die Durchführung eines Veränderungsprojektes fallen. An diesem Punkt dürfen keine Unklarheiten und Missverständnisse mehr bestehen, weder über den gesamten Ablauf des Projektes, noch über alle Folgen und Konsequenzen.

Realisierung

Pilotprojekte und Praxistests

Gerade in komplexen Situationen, bei sich schnell verändernden Bedingungen und tiefgreifenden Veränderungen macht es mitunter wenig Sinn, gleich alles auf eine Karte zu setzen. Hier besteht die Notwendigkeit, in der praktischen Situation offen und ohne Angst vor Fehlern mit dem Konzept experimentieren zu können. Die so gewonnenen Erfahrungen können nicht nur eventuelle konzeptionelle Fehler aufdecken (Prozessausrichtung), sie können darüber hinaus auch zur Gewinnung konkreter Erkenntnisse für die Umsetzung dienen (Prozessoptimierung) und im positiven Fall eine wichtige Vorbildfunktion erfüllen (Prozessakzeptanz und Prozessbeschleunigung).

Entscheidung

Die endgültige Entscheidung für ein bestimmtes Veränderungskonzept bestimmt maßgeblich die Unternehmenszukunft. Die Entscheidung für eine Vorgehensweise ist gleichzeitig auch die Entscheidung gegen mögliche Alternativen. Nur wenn sich die Verantwortlichen auch darüber klar sind, sollten Sie diese endgültige Entscheidung treffen. Aber es gilt auch eines: Keine Entscheidung zu treffen (eventuell in dem Bemühen, einen „alle selig machenden“ Konsens zu finden), ist mit Sicherheit die schlechteste aller Entscheidungen. Ist eine Entscheidung einmal getroffen, gilt es, diese zügig, konsequent und nachhaltig umzusetzen.

Umsetzungsbegleitung

Durch das Fällen einer Entscheidung wird der Veränderungsprozess als solches erst eingeleitet. Ob er erfolgreich abläuft und auch zu sinnvollen und nachhaltigen Ergebnissen führt, hängt davon ab, ob im Rahmen der Umsetzung eine kontinuierliche und umfassende Begleitung, Ermutigung und Unterstützung erfolgt. Damit die Veränderung tatsächlich greift und nicht nur auf dem Papier stattfindet, muss ein konsequentes Prozess-Controlling stattfinden.

Optimierung

Jede Veränderung wirft auch kleinere oder größere Probleme auf, die nicht vorhersehbar waren. In der Praxis erweist sich auch eventuell ein leicht abgeändertes Vorgehen als letztlich effektiver. Optimierung heißt die Devise, wenn die neuen Denkweisen, Abläufe und Strukturen erst einmal verankert sind. Ohne dieses Feintuning, dieses Einschleifen, können Veränderungen nicht ihre volle Wirkung entfalten. Nach und nach müssen auch die restlichen „Reibungsverluste“ beseitigt werden. Auch dafür tragen die Prozessinitiatoren die Verantwortung. Und schließlich ist aus mancher Optimierung schon wieder ein neuer Veränderungsprozess geboren worden.

Prozessoptimierung Im Rahmen des Veränderungsprozesses können wir mit bestimmten Maßnahmen entsprechend gezielt eingreifen, um unser ursprüngliches Schaubild zu verändern:
Alter Prozess:

(Schaubild nach Czichos, R.)

Zielsetzung ist es, unseren Veränderungsprozess mit folgender Produktivitätskurve durchzuführen:

Neuer Prozess:

Welche Kernelemente erfolgreicher Veränderungsprozesse lassen sich bestimmen?
Klar sollte eigentlich sein, dass die Grundlage für jeden erfolgreichen Veränderungsprozess ein innovatives Managementkonzept ist, das sich gleichermaßen an Geschäftsprozessen aber auch an den Mitarbeitern orientiert.

Wenn wir uns die Phasen eines Veränderungsprozesses ansehen, dann lassen sich aus diesen Abläufen bestimmte Kernelemente herausfiltern, die entscheidenden Anteil am Erfolg des Prozesses haben:

Zielorientiertes Management

Entscheidend für den Erfolg ist ein zielorientiertes und kontinuierliches Management des Veränderungsprozesses, das in jedem Fall folgende Faktoren einbeziehen muss: bestehende Ausgangslage, detaillierte Zielsetzung, konkrete Erfolgskriterien, genaue, aber flexible Planung, umfassende Organisation und kurzfristige Kontrolle. Ausgangspunkt sind gemeinsame Zielvereinbarungen zwischen der Leitung und den Mitarbeitern, die den Veränderungsprozess tatsächlich umsetzen (Process-Owner), mit beidseitigem vertikalen Informationsfluss durch alle Ebenen.

Keine Maßnahme ohne Diagnose

Veränderungsprozesse einigermaßen sinnvoll zu planen ist aufgrund der vielen Einflussfaktoren, die auf den Ablauf des Prozesses und sein Ergebnis einwirken, nur dann möglich, wenn auf die Diagnose und Analyse des Ist-Zustandes entsprechende Sorgfalt gelegt wird. Wenn etwas verändert werden soll, ist es mitunter hilfreich, sich erst einmal klar zu machen, wie die Realität derzeit tatsächlich aussieht - und darüber sind sich leider immer noch viel zu wenig Führungskräfte (vor allem in den Top-Etagen) im klaren. Von Blaupause zu Blaupause zu planen, mag vielleicht Spaß machen, nützt dem Unternehmen aber nichts. Qualifizierte Diagnosen umfassen dabei immer mindestens vier Schritte: 

  • detaillierte und umfassende Datenerhebung, 
  • sinnvolle Datenverdichtung, 
  • offenes und umfassendes Datenfeedback und 
  • zielorientierte Datenanalyse.
Ganzheitliches Denken und Handeln

Sinnvolle und zielgerichtete Veränderungsprozesse umfassen die rationale, emotionale und faktische Ebene. Dementsprechend müssen sie sich im Unternehmen gleichermaßen auf die Strukturen, die Geschäftsprozesse und das Verhalten aber besonders auch auf die Kultur im Unternehmen beziehen. Ein ganzheitlicher Veränderungsansatz ist eine der wesentlichen Komponenten für tatsächlichen und nachhaltigen Erfolg. Mitunter ist es sogar ausgesprochen sinnvoll, gerade den häufig vernachlässigten Bereich der Unternehmenskultur einer separaten und speziellen Kulturdiagnose zu unterziehen, um zu bestimmen, ob die Voraussetzungen für Veränderungsprozesse gleich welcher Art in ausreichendem Umfang gegeben sind. Denken Sie daran: „Change follows culture.“

Beteiligung der Betroffenen

Unverzichtbar für die erfolgreiche Implementierung von Veränderungen ist die Beteiligung der Betroffenen. Hier geht es nicht nur um die Entstehung von Motivation für den Veränderungsprozess, sondern ebenso um die Entwicklung praxisgerechterer Lösungen und das Fällen besserer Entscheidungen durch die konsequente Mitarbeiterbeteiligung. Umfassende Beteiligung der Mitarbeiter liefert auch Aufschluss über die Identifikation mit dem Unternehmen und kann selbst wieder diese Identifikation verstärken. Damit eine sinnvolle Beteiligung gelingen kann, müssen die Mitarbeiter dort abgeholt werden, wo sie sind, nämlich bei Ihrer individuellen Sichtweise der Problematik. Dazu muss erst einmal eine Sensibilisierung erfolgen, ein Bewusstsein für den Sinn beziehungsweise die Notwendigkeit der Veränderung geweckt und verstärkt werden. Energie wecken und Vertrauen schaffen sind weitere wichtige Maßnahmen. Für ein gemeinsames Denken, Handeln und Empfinden sind - nochmals zusammengefasst - folgende Punkte wesentlich: Klarheit der Ziele erreichen, Informationsstand klären, Problembewusstsein schaffen, Glaubwürdigkeit des Vorhabens und der Initianten sicherstellen und Energie und Engagement wecken.

Hilfe zur Selbsthilfe

Die Rolle der Führungskräfte in einem Veränderungsprozess verlangt häufig ein grundlegendes Umdenken. Die „Herde der Mitarbeiter“ mit Zuckerbrot und Peitsche in die neue Denk- und Verhaltensrichtung treiben zu wollen ist ebenso von vornherein zum Scheitern verurteilt, wie der Glaube, als „mächtiger Macher“ alles und jedes selbst bewirken zu müssen - und sich natürlich später den „Erfolg“ allein auf die eigenen Fahne zu schreiben. Noch weit mehr als im „normalen“ Führungsalltag sind hier kooperative und fördernde Verhaltensweisen gefragt - die Führungskraft als Leader und Coach, nicht als Manager und Macher. Zu dieser Rolle gehören: konstruktives und regelmäßiges Feedback zu geben, konsequente Ausbildung und Qualifikation der Mitarbeiter zu sichern, jederzeit als Moderator einzuspringen, den Mitarbeitern als Berater in allen Bereichen zur Seite zu stehen und Hilfestellungen für praxisnahe eigene Entscheidungen der Mitarbeiter zu geben.

Prozessorientierte Steuerung

Sollen Veränderungsprozesse tatsächlich erfolgreich zum Abschluss gebracht werden, ist eine kontinuierliche und prozessorientierte Steuerung notwendig. Das bedeutet für das Prozessmanagement im einzelnen: die Entwicklung eines vollständigen und detaillierten Prozessmodells, die Ausarbeitung eines klaren Durchsetzungskonzepts, die Bildung einer effizienten Prozessorganisation, die Benennung ergebnisverantwortlicher Process-Owner (vgl. oben), die regelmäßige und professionelle Prozessanalyse (die insbesondere die „weichen“ Faktoren beachtet wie: Prozessenergie, Machtverhalten, unterschiedliche Kräfte im Prozess, kommunikative Vernetzungen etc.) mit einem entsprechenden Realisierungscontrolling.

Lebendige Kommunikation

Kommunikation ist das A und O jedes Veränderungsprozesses. Dabei muss klar sein: Information ist noch lange nicht Kommunikation. Kommunikation verlangt interaktive Formen des Informationsaustausches. Grundlage dafür ist ein klares Kommunikationskonzept im Rahmen des Prozesskonzeptes. Individuelle Kontakte und Teamgespräche top-down reichen zur Entstehung einer notwendigen Kommunikationskultur nicht aus. Zu einem solchen Kommunikationskonzept gehören: die Förderung von breitem und ungefiltertem Feedback, die Stärkung des Interesses an Projektarbeit, die Entwicklung einer breiten und tiefen (horizontalen und vertikalen) Vernetzung und die konsequente Einbindung von Gestaltungs- und Optimierungsvorschlägen. Für die verantwortlichen Führungskräfte bedeutet dies außerdem: direkter und regelmäßiger Kontakt mit allen Ebenen und Hierarchiestufen innerhalb der Organisation, eine offensive und offene Kommunikation und die klare Artikulation der eigenen Gedanken und Vorstellungen - aber auch das klare Artikulieren des eigenen Durchsetzungswillens und der Konsequenzen des Veränderungsprozesses.

Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen

Es sind immer Menschen, die für eine geplante Veränderung sorgen. Im Rahmen eines organisatorischen Veränderungsprozesses kommt daher eine besondere Bedeutung den sogenannten Schlüsselpersonen zu: den Projekt-Initiatoren, der Projekt-Leitung, den Projekt-Teams usw. Sie haben zum einen eine Vorbildfunktion, dienen aber gleichzeitig damit auch als Multiplikatoren für den Veränderungsprozess. Aufgrund dieser Bedeutung ist die richtige Auswahl dieser Schlüsselpersonen eine der wesentlichsten Fragen im Laufe der Prozessgestaltung. Immer noch wird häufig der Fehler gemacht, in diese Schlüsselpositionen auch sogenannte „Verweigerer“ zu berufen, um sie damit besser integrieren zu können. Ein katastrophaler Fehler. Die Schlüsselpersonen oder Key-players sind dafür verantwortlich, dass der gesamte Veränderungsprozess an Energie und Geschwindigkeit gewinnt. Sie sind das tragende Gerüst der Veränderung. Hier „morsche Balken“ einzusetzen kann höchstens zum frühzeitigen Einsturz des neuen Gebäudes führen. Von den Key-players wird in besonderem Maße Identifikation mit der Veränderung, Initiative, Risikobereitschaft und Engagement verlangt - sie sind Regisseure beziehungsweise Coachs der Vision. Kein Job für Zögerliche.

Externe Unterstützung

Wie bereits mehrfach betont, unterliegt jeder Veränderungsprozess zwangsläufig auch den Eigeninteressen aller daran Beteiligten. Davon auszugehen, dass alle harmonisch und händchenhaltend gemeinsam in eine goldene Zukunft marschieren ist eher verklärte Sozialromantik als ein praktikables Leitmotiv. Ebenso klar ist auch, dass in vielen Unternehmen weder Führungskräfte noch Mitarbeiter ausreichend sicher und erfahren in der Gestaltung, Steuerung und Umsetzung von Veränderungsprozessen sind, um alle notwendigen Voraussetzungen für den Erfolg zu schaffen - der Teufel steckt hier häufig im Detail. Leider führen falscher Stolz und ein gewisser Unabhängigkeitswahn häufig dazu, dass statt der Einbeziehung externer Berater eine Strategie des Durchwurstelns bevorzugt wird: „Was andere können, können wir auch!“ Dabei wird häufig übersehen, dass externe Unterstützung bei Veränderungsprozessen eine Menge Vorteile bietet: von der Einbringung neuer Ideen und Anregungen in der Anfangsphase bis zum übergreifenden Controlling im Anschluss. Die Professionalität, Erfahrung und Neutralität eines externen Beraters, der im Veränderungsprozess kein Eigeninteresse verfolgt, kann nicht nur viele Fallstricke vermeiden helfen, sondern auch in Form eines Moderators sehr sinnvoll zum Ausgleich unterschiedlicher Interessen beitragen.

Welche Schlüsselpersonen oder Schlüsselgruppen sind für den Erfolg von Veränderungsprozessen maßgebend?
Im Rahmen der Projektorganisation lassen sich meist vier unterschiedliche Ebenen feststellen:
  • Projektinitiatoren
Hier liegt im wesentlichen die Entscheidungsfunktion für den Gesamtprozess als solches und ebenso letztlich die Gesamtverantwortung. Die Aufgabe der Projektinitiatoren ist es vor allem Prozessteams, Prozessverantwortliche und sogenannte „revolutionäre Zellen“ mit Veränderungswillen zu installieren, zu unterstützen und zu motivieren (mit neuer Kultur und neuer Arbeitsorganisation). Aber gerade Prozessinitiatoren haben auch eine besonders starke Vorbildfunktion.
  • Projektleitung
Die Projektleitung stellt den personellen Kern eines jeden Veränderungsprozesses dar. Hierzu gehören sowohl die Mitglieder, die sich intern im Unternehmen rekrutieren, als auch externe Berater und Teilnehmer. Sie alle sind Schlüsselpersonen (Key-players) in der Funktion von Promotoren (Change-agents) und Meinungsführern (Opinion-leaders). Entscheidend für den Erfolg ist eine richtige Zusammensetzung der Projektleitung aus sogenannten Machtpromotoren, Fachpromotoren und Sozialpromotoren. Während die Machtpromotoren die notwendige Kompetenz, Entscheidungsbefugnis und Konsequenz zur tatsächlichen Veränderung beitragen, sind die Fachpromotoren für die richtige und qualifizierte Planung und Umsetzung unverzichtbar. Entscheidenden Anteil aber haben gerade die Sozialpromotoren oder „social change agents“. Sie erfüllen Ihre Funktion vor allem bei der Vermittlung von Visionen, Einstellungen und Orientierungen, beim Wandel der Werte und der Kultur. Ängste, Konflikte und Widerstände sind ihr Spezialgebiet. Ohne soziale „change agents“ keine nachhaltig erfolgreiche Transformation. Gerade im Bereich der Fach- und Sozialpromotoren erscheint häufig auch die Einbeziehung externer Berater sinnvoll. Neben Ihren primären Aufgaben sind die „change agents“ auch für eine intensive Vorbereitung der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter verantwortlich.
  • Projektteams
In den einzelnen Projektteams - je nach Umfang des Veränderungsprozesses kann dies manchmal auch nur ein einziges sein - gilt eine ähnliche Aufteilung wie bei der Projektleitung. Fachliche Kompetenz, methodische Kompetenz und psychosoziale Kompetenz müssen sich hier die Waage halten. Nur so können Projektteams erfolgreich im Rahmen eines ganzheitlichen Veränderungsansatzes arbeiten. Projektteams tragen in unterschiedlichster Weise zum Gelingen des Veränderungsprozesses bei: vom Team, das sich mit der Datenerfassung und Analyse befasst, bis zum Trainerteam, das gezielt Sozialkompetenz trainiert gibt es eine ziemlich weite Spannbreite. Im Optimalfall sind alle von einem Veränderungsprozess betroffenen Mitarbeiter auch zugleich in der Form von Projektteams am Veränderungsprozess aktiv beteiligt. In dieser Form können Veränderungsprozesse geradezu unglaubliche Ergebnisse hervorbringen.
  • Unterstützungsgruppen
Aber auch Mitarbeiter oder externe Dritte, die von dem Veränderungsprozess eigentlich gar nicht betroffen oder daran beteiligt sind, können eine wichtige Funktion ausüben. Sie können Erfahrungen, Ideen und Anregungen einbringen, aber auch gezielt aufbauen, motivieren und unterstützen. Sehen Sie sich bei der Konzeption von Veränderungsprozessen rechtzeitig nach möglichen Unterstützungsgruppen um. Durch ihre neutrale Position helfen sie häufig gerade in schwierigen Situationen, den Veränderungsprozess am Laufen zu halten.
Ergänzender Praxistipp
Gerade für Veränderungsprozesse und ihre hohen Anforderungen an Information, Kommunikation und Interaktion zwischen den Beteiligten erweist sich ein gut ausgebildetes Intranet im Unternehmen zunehmend als wesentlicher Vorteil. Als zentrale Kommunikationsplattform des Veränderungsprozesses kann ein Intranet nicht nur eine offene und ungehemmte Kommunikation erleichtern und fördern, sondern zugleich auch dabei helfen, den direkten und indirekten Kostenaufwand für die interne Kommunikation zu senken.

Ein wesentlicher Vorteil eines funktionierenden Intranets wird jedoch häufig völlig übersehen: es verlangt konsequent nach veränderten Verhaltensmustern der Führungskräfte und Mitarbeiter. Wer informiert sein will (und das wollen schließlich alle, denn wir Menschen sind schließlich von Natur aus neugierig), muss selbständig aktiv werden. Damit ist aber bereits ein erster Schritt von der ablehnenden Verweigerungshaltung zur eigenen aktiven Beteiligung zurückgelegt.

Fazit
Veränderungen vollziehen sich nach den Gesetzen der Evolution, der Biologie, der Psychologie - nicht der Mechanik. Darum sind die Möglichkeiten, Veränderungsprozesse bis ins letzte Detail zu planen, äußerst begrenzt. Aber es gibt sie - das zeigen die Phasen, in die man einen Veränderungsprozess strukturieren kann:
  • Ideenentwicklung, Vorüberlegungen
  • Gezielte Beschaffung von Informationen und die Suche nach Möglichkeiten / Alternativen: die richtigen Leute einbeziehen
  • Ausarbeiten der Projektgrundlagen - Die Projektkonzeption
  • Kommunikationskonzept entwickeln
  • Datenerhebung
  • Datenfeedback
  • Analyse und Diagnose im konstruktiven Dialog
  • Konzeptentwicklung und Maßnahmenplanung
  • Sinnvolle Vorentscheidung für die Durchführung eines Veränderungsprojektes
  • Pilotprojekte und Praxistests
  • Entscheidung
  • Umsetzungsbegleitung mit Prozess-Controlling
  • Optimierung